Na jaren van veranderen en het doorstaan van de procesmatige verandermanagementstechnieken, zijn de meeste werknemers verandermoe geworden. Dat terwijl de grootste ontwikkelingen binnen Finance er nog aan komen. Tel daar de hoge werkdruk en de stressniveaus in de organisatie bij op en je hebt een gouden cocktail voor overwerkte medewerkers. Het is dus de hoogste tijd dat we ontwikkelingen en veranderingen vanuit de menskant gaan benaderen. De mens centraal zetten, mensgericht zijn, en meer oog krijgen voor de intrinsieke kracht van mensen en hoe ze zich op een natuurlijke wijze aanpassen aan de veranderingen in de omgeving. 

Na de automatisering van Finance, zijn we nu in het volgende speelveld beland: de digitalisering van Finance! Deze disruptieve ontwikkeling staat te popelen om toe te slaan. Recent sprak ik op een congres over Digital Finance, wat het inhoudt en wat de gevolgen voor Finance zijn. Hoe de verhouding tussen de activiteiten van Finance anders wordt door toepassing van Robotic Accounting en Kunstmatige Intelligentie. Vooral de transactionele activiteiten worden gedigitaliseerd, waardoor er meer tijd vrijkomt voor de functionele kennisgebieden van Finance en voor de rol van Business Partner.  

Alweer! Hoor ik je denken. Na alle jaren zijn we sceptisch en cynisch geworden over de continue aanhoudende stroom van veranderingen. Verandering is stressvol, zowel fysiek alsook mentaal. Dit blijkt ook uit de vele gesprekken over digitalisering, de onzekerheid en de angst ervoor. De eerste vraag die gelijk wordt gesteld is: “Hoe neem ik mijn mensen en afdeling nu weer mee met deze komende veranderingen? Ze hebben als zoveel doorstaan en al jaren horen ze dat hun banen verdwijnen, omdat ze door computers worden overgekomen.”  

Herkenbaar voor iedereen, zeker omdat de automatisering al tientallen jaren aan de gang is. Opvallend hierbij is dat er altijd wordt gesproken over het verdwijnen van handmatig werk en toch is iedereen vele malen drukker vergeleken met 10 jaar terug. Net zoals het papierloos kantoor van de jaren 70/80 tot op de dag van vandaag nog niet bestaat. Deze standaard reacties op veranderingen is bekend en hebben we elkaar aangepraat en aangesmeerd! 

Het woord verandering wordt namelijk te pas en te onpas gebruikt en roept daardoor inmiddels de alom bekende reacties bij ons op. In organisaties en vanuit verandermanagement wordt het woord verandering vooral gebruik in directe relatie tot mensen, jij als medewerker moet veranderen om te kunnen te kunnen blijven. Om niet overbodig te worden, want wanneer je niet verandert dreig je je baan te verliezen. Management vanuit angst!  

Maar verandering gaat niet over de verandering van mensen, het gaat over de context; de omgeving verandert! Er is geen begin- en geen eindpunt. Verandering heeft geen kick-off sessie nodig, want het is er al. De omgeving verandert continue, ieder moment van de dag. En wij, mensen zijn zo bedraad dat we onszelf op de veranderingen in de omgeving kunnen aanpassen. Een ander persoon heeft daar geen controle over.  Controle die wel altijd gewenst is in organisaties, waardoor verandermanagement is ontstaan. Management om mensen te veranderen en wel in de richting waar de organisatie wilt dat ze naartoe veranderen. En dat werkt niet. Dat mogen we nu, na al die jaren, toch wel hardop zeggen. 

Tijd dus om het anders aan te pakken. Niet vanuit de gedachten dat medewerkers moeten veranderen, maar vanuit de intrinsiek kracht en de natuurlijke menselijke reacties om zichzelf aan te passen aan de veranderende omgeving. Hoe mensen zich aanpassen en de strategieën die ze daarbij onbewust gebruiken, komt onder andere voort uit de verschillende systemen waar ze onderdeel van zijn (bijvoorbeeld familie- en organisatiesystemen), uit ingesleten gedragspatronen, eerdere ervaringen, identiteit, waarden, overtuigingen en aangeleerde vaardigheden. 

En dat is ook gelijk het goede nieuws! De wetenschap heeft inmiddels veel kennis en inzichten verzameld over deze natuurlijke en onbewuste reacties en gedragspatronen. Werken met en vanuit de intrinsieke aanpassingskracht van mensen geeft een goede basis voor de ontwikkeling van de duurzame inzet van de medewerkers. De medewerkers uitdagen en ondersteunen om hun vermogen en potentieel te ontplooien waarmee ze nu en in de toekomst toegevoegde waarde leveren voor de organisatie en daarbij zelf ook hun meerwaarde ervaren.  

Het enige wat nodig is lef! Lef om de aangeleerde ineffectieve methoden en aanpak los te laten en af te stappen van de begaande wegen. Aanpassen aan de nieuwe realiteit! De realiteit waarbij je werkt vanuit de bedoeling en waar de mens centraal staat. En, we hebben niets te verliezen, maar alles te winnen. 

In bijna alle organisaties wordt er vanuit teams gewerkt en onderzoek laat zien dat we als individu onderdeel uitmaken van steeds meer teams. En je ervaart het waarschijnlijk zelf ook, het interessante fenomeen dat het ene team waar je onderdeel van uitmaakt een geoliede machine is, waar iedereen weet wat zijn of haar rol, taak en plaats is en in ander team draait het minder goed, verloopt de onderlinge samenwerking stroef en gebeurt er altijd wel iets. Hoe komt dat en wat maakt dat het ene team ogenschijnlijk vanzelf functioneert en het andere team totaal niet?  

Er zijn verschillende methoden en werkwijzen om met teamontwikkeling te werken. Vanuit mijn rol als Executive Leiderschapscoach, werk ik onder andere met systemisch werk. Systemisch werk is een krachtige werkwijze die direct met de onderstromen van een team werkt. Systemisch werk geeft inzicht in patronen en herkomst van het dagelijks handelen. Het geeft inzicht in de werkelijkheid zoals deze is, in minder bewuste patronen en onderstromen. Dit inzicht is de basis voor diepgaande verandering. Er zijn meerdere toepassingen van systemisch werk en het meest bekend is het werken met familie- en organisatiesystemen. In de context van deze blog bedoelen we met het systeem, het team of teams waar je onderdeel van uitmaakt.  

Een systeem kent een 3-tal basisprincipes. Het systeem wil altijd: 

1. Compleet zijn;  

2. Balans tussen geven en nemen;  

3. Een intrinsieke ordening;  

Compleet zijn 

Systemen willen compleet zijn. Het komt voor dat bepaalde onderdelen worden buitengesloten van het team of de organisatie, door het te willen vergeten, onderdelen worden beschouwd als verspilde tijd en energie of dat er neerbuigend over wordt gesproken. Het systeem zorgt er altijd voor dat vergeten of buitengesloten onderdelen of gebeurtenissen zichtbaar worden en dat kan met veel bombarie gebeuren en gaat net zo lang door totdat het systeem weer compleet is en dat alles er mag zijn. Ook die onderdelen en gebeurtenissen die minder mooi zijn en waar het team minder trots op is.  

Balans tussen geven en nemen 

Uitwisselen is een voortdurende beweging in geven en nemen. We kennen het allemaal wel, je ontvangt iets van iemand en vervolgens voel jezelf druk om iets terug te geven. Ik heb veel in China gewerkt en met Chinese collega’s gewerkt. In China is het de gewoonte om altijd iets aan de gast en/of gastpersoon te geven. In Nederland zijn we dat niet gewend. Bij mijn bezoeken in China heb ik mezelf echt aangeleerd om iets uit Nederland mee te nemen, maar zodra de collega’s naar Nederland kwamen met allerlei cadeautjes, stond ik weer met lege handen en een gevoel van disbalans tussen het nemen en geven. Dit vormde uiteindelijk ook voor enige frictie in het team, waardoor de samenwerking minder soepel verliep.  

Intrinsieke ordening 

Een systeem waarbij de individuen moeten samenwerken om te kunnen overleven, kan niet zonder ordening. Een team functioneert het best als er voor iedere functie en voor elke medewerker een plek is in het systeem waar je hoort en waar je je op verlaten kunt, dat er geen gedoe is over de plek. Met ordening wordt niet de hiërarchie bedoelt. Bij ordening gaat het over hoe verschillende onderdelen of subsystemen naast elkaar kunnen staan en elkaar aanvullen om zo een groter systeem, de organisatie als geheel, te kunnen vormen. De ordening werkt van links naar rechts en er zijn verschillende criteria voor de ordening. Zo kan je bijvoorbeeld de teamleden vragen om zich te ordenen op basis van leeftijd, het aantal jaren in dienst, of werkzaam in de huidige positie om vervolgens met elkaar te bespreken hoe die specifieke ordening door de individuele teamleden wordt ervaren.  

Waarnemen wat er feitelijk is 

Systemisch werken houdt in dat je fenomenologisch waarneemt: waarnemen wat er feitelijk is, zonder te oordelen of een waardeoordeel aan het waargenomene te hangen. Fenomenologisch waarnemen vergt oefening, omdat iets be- of veroordelen ons zeer bekend is en met de paplepel is ingegoten. Het is dan ook een uitdaging om fenomenologisch naar het team en de blokkades in de ontwikkeling te kijken. Een systemisch coach is hiervoor opgeleid en getraind en daarom zeer geschikt om het ontwikkelingsproces van het team te begeleiden. De systemisch coach gaat eerst met het team samen aan de slag om waar te nemen wat er is op basis van de beschreven 3 basisprincipes.  

Compleet zijn 

In hoeverre is het team systeem compleet? Heeft ieder persoon ook echt een plek in het team? Welke gebeurtenissen en personen worden het liefst vergeten, buitengesloten, beschouwd als verspilde tijd en energie of neerbuigend over gesproken? Wat wordt er gezegd en nog belangrijker, wat wordt er niet gezegd? Wat mag er wel zijn en wat mag er niet zijn?  

Balans geven en nemen 

Hoeveel balans van geven en nemen is er tussen de verschillende teamleden? Hoeveel balans is er tussen het team en de andere teams in de organisatie? Hoeveel balans is er tussen het team en de organisatie? Waar is er disbalans tussen geven en nemen en aan wie of wat is dat mogelijk gelinkt? 

Intrinsieke ordening 

Hoe is de ordening in het team, wanneer je kijkt naar de leeftijd, functie, lengte dienstverband, lengte van teamlidmaatschap, plaats aan de vergadertafel of in de vergaderruimte? Hoe is de ordening van de verschillende rollen binnen het team, wanneer je kijkt naar de rangen en standen? Wat valt je op bij deze ordening? 

Dit zijn allemaal voorbeelden van vragen en oefeningen waarmee de systemisch coach het team begeleid in de ontwikkeling en teamopbouw. Er valt nog veel meer over deze vorm van teamontwikkeling te schrijven en er is al veel literatuur over systemisch werk en teamontwikkeling geschreven. En ook hier geldt net als met andere vormen van coaching. Je kan er vele boeken over schrijven, uren over praten, maar het zelf en met team ervaren is vele malen krachtiger! 

Bronvermelding: 

• Jan Jacob Stam, Vleugels voor verandering, Uitgeverij Het Noorderlicht, Groningen september 2012; 

• Siebke Kaat en Anton de Kroon, Systemisch Adviseren; de organisatie als levend systeem, Uitgeverij Het Noorderlicht, Groningen januari 2013; 

• Jan Jacob Stam en Bibi Schreuder, Systemisch Coachen; Systemisch werk zonder opstellingen, Uitgeverij Het Noorderlicht, Groningen april 2016. 

Sinds het ontstaan van de rol van Business Controller zijn er discussies ontstaan over de verschillen tussen de twee type controllers: de Financial Controller en de Business Controller. Hierbij hoor je en lees je tussen de regels door dat er (on)bewust een hiërarchisch onderscheid wordt gemaakt tussen de twee rollen. Dit geldt eigenlijk voor de gehele financiële functie: de boekhoudprofessional staat onderaan de ladder, dan komt de Financial Controller, dan de Business Controller, daarna de Finance Manager en uiteindelijk de CFO. Wanneer je echter de genoemde rollen vanuit een menskant benaderd, blijkt dat deze (on)bewuste aanname onjuist is. Een goede boekhoudprofessional is geen Financial Controller en andersom en een goede Financial Controller is geen goede Business Controller en andersom. Het zijn verschillende rollen met ieder zijn eigen benodigde vaardigheden en gedragsvoorkeuren.  

Vanuit mijn consultancy- en coaching praktijk werk ik veel met financial professionals en benader ik de ontwikkeling van de mensen en de financiële functie vanuit de menskant. Er zijn meerdere mogelijkheden om deze ontwikkelingen vanuit de menskant te ondersteunen. Voor deze blog heb ik gekozen voor de temperamentenleer van David Keirsey; genaamd de Keirsey Temperament Sorter (KTS).  De oorsprong van temperamentenleer en de basis voor KTS gaat helemaal terug naar Hippocrates en Plato.  Keirsey is bekend geworden naar aanleiding van zijn boeken Please, understand me I en II. KTS is mede gebaseerd op de persoonlijkheidsleer van Myers Briggs (MBTI®).  Een combinatie van beide methoden is ook weer gebruikt bij de Action Type®, welke is beschreven in het boek Totaalcoachen van Huijbers en Murphy. 

Hier volgen beschrijvingen van de verschillende combinaties van persoonlijkheden en gedragsvoorkeuren, beschreven vanuit de Keirsey Temperament Sorter en de Action Type®. 

Wanneer je de rol van Financial Controller en Business Controller vanuit de beschreven gedragsvoorkeuren en trefwoorden bekijkt, wat is dan voor jou het verschil tussen de rollen of is er geen verschil (voor beide rollen dezelfde beschrijving gekozen)? Herken je de verschillende gedragsvoorkeuren in je omgeving en waar zit jouw voorkeur? Wanneer er een verschil is tussen de gekozen gedragsvoorkeuren voor de Financial Controller en de Business Controller, dan is het helder dat de persoonlijkheid en gedragsvoorkeur voor de Financial Controller anders is ten opzichte van de Business Controller. Het is echter niet zo dat de verschillende rollen alleen op basis van één van de voorkeuren kan worden uitgevoerd. Het verklaart alleen het verschil in uitvoering van de verschillende rollen. Een Financial Controller met gedragsvoorkeur zoals bij type A beschreven, voert de rol anders uit dan een Financial Controller met een gedragsvoorkeur zoals beschreven bij type B, C of D. Uiteraard geldt hetzelfde voor de Business Controller. Wel is het zo dat er duidelijke een type-meerderheid is voor iedere rol.  

Om de discussie over de Financial- en Business Controller nog verder te brengen is het goed om naar de twee rollen te kijken. Gevoelsmatig is voor mij het verschil dat van een Financial Controller wordt verwacht dat deze de cijfers analyseert en zorgt dat cijfermatig alles klopt. Control is hierbij het bekende woord waar het om draait. De Financial Controller werkt nauw samen met de Boekhoudprofessional om te zorgen dat de financiële rapporten betrouwbaar en relevant zijn. Ook wordt er vaak gesteld dat de Financial Controller meer moeite heeft met communicatie en het geven van presentaties. Meer een type B. De Business Controller daarentegen kent en werkt met de financiële cijfers, maar gebruikt deze niet vanuit control, maar als één van de middelen om met de business te werken en deze te sturen. Het geven van presentaties en communiceren in het algemeen is geen probleem voor de Business Controller. Deze staat midden in de business en minder bij Finance, maar heeft wel degelijk een link naar Finance. Meer een type A of C.  

Het benaderen van het financiële vakgebied vanuit de menskant, persoonlijkheden en gedragsvoorkeuren is geen exacte wetenschap, maar een nieuw perspectief en benadering om de ontwikkeling van de financiële functie verder op weg te helpen. Wil je naar aanleiding van deze blog meer inzicht in en bewustwording van je eigen persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren, neem dan contact met ons op voor een kennismakingsgesprek. 

Literatuur: 

• D. Keirsey, Please Understand Me II,  Prometheus Nemesis Book Company, Del Mar, 1998 

• Isabel Briggs Myers herzien door Kirby & Myers, Inleiding tot Type, CPP Inc, California, zesde uitgave Nederlandse uitgave 2001 

• J. Huijbers & P. Murphy, Totaalcoachen, Begeleiden met Action Type®; de nieuwste dimensie in sportcoachen, Arko Sports Media, Nieuwegein, achtste druk mei 2012  

Veel woorden zijn al gesproken en geschreven over de veranderingen in de wereld en de impact hiervan op Finance. Digitalisering, robotisering, het einde van Accounting, de veranderende rol van de Controller en CFO. Maar het is niet zo eenvoudig om te toekomst te bedenken en te voorspellen. Het gaat net zoals bij het “papierloze kantoor”. Ook bij die voorspelling blijkt de realliteit anders te zijn geworden. We weten niet wat er gaat gebeuren en misschien is dat juist ook het interessante van alles. Niemand weet wat er echt gaat gebeuren, want de wereld werkt niet vanuit het lineaire en rationele principe. Was het maar zo makkelijk! 

Heb je jezelf weleens horen zeggen, dat is makkelijker gezegd dan gedaan, of vanuit de logica klopt het maar dat wil nog niet zeggen dat ik het kan! Vanuit mijn consultancy- en coaching praktijk heb ik veel ervaring opgedaan om te weten dat de realiteit niet (alleen) vanuit het lineaire denken en met logische beredenering te verklaren valt. Heel vaak zeggen mensen dat het allemaal heel logisch klinkt en te verklaren is en toch gaat het ze niet zomaar lukken om te stoppen met een bepaald gedrag. Alle aanvoer van logische verklaringen ten spijt; was het maar zo eenvoudig! Was het maar zo eenvoudig om de toekomst vanuit de ratio te voorspellen, dan zouden we met statistische berekeningen en het extrapoleren van de huidige situatie de toekomst uitstippelen al onder controle hebben. Het klinkt zelfs absurd, de huidige situatie op basis van extrapoleren te voorspellen.  

Als Finance professional willen we graag controle houden en risico’s zo veel mogelijk tot een minimum te verlagen. Daar zijn we voor, dat is onze rol in de organisatie en daar zijn we voor opgeleid. Hetzelfde gebeurt nu met betrekking tot de veranderingen in de wereld. Digitalisering, robotisering, blockchain, het kan niet anders dat het vakgebied van Finance en zeker Accounting helemaal gaat veranderen. Er wordt zelfs soms gesproken van het einde van Accounting en wellicht Control. Dit alles klinkt zo logisch, zo verklaarbaar, maar dit alles is beredeneerd vanuit het lineaire denken en we kijken daarbij totaal niet naar de natuur van de mens. De mens is allesbehalve lineair, maar een mix van gevoel en ratio; het hoofd en het hart.  Vanuit de ratio, het logisch beredeneren en het lineaire denken klopt het allemaal, de wereld gaat veranderen en we denken ook al te weten hoe de wereld er in de toekomst uitziet. De Finance professional wordt business partner, de Controller een Analist die heel dicht bij de business staat en we zijn eindelijk van Accounting, de boekhouding verlost, want die gaat verdwijnen, toch!? 

Maar is het wel zo rechtlijnig en eenvoudig te beredeneren en te voorspellen? Als dat al zo is, waarom roken er dan nog mensen en zijn er mensen die niet sporten ondanks ze dat fysiek gezien wel kunnen. Het is toch logisch, roken is slecht voor je dus dan rook je toch gewoon niet en sporten is gezond voor je, dus sport je toch meerdere keren in de week. Ieder persoon heeft wel een bepaald gedrag, wat totaal niet logisch is. Vaak hoor je jezelf dan zeggen: ik zou dat eigenlijk moeten doen, maar het lukt me gewoon niet. Geen tijd, geen zin, ziet het nut er niet van in of het lukt gewoon niet. Gelukkig zijn we allemaal mensen en dus is dit heel herkenbaar voor iedereen.  

Ditzelfde fenomeen, de mens en zijn gedrag, is één van de factoren die verklaart waarom de toekomst niet voorspelbaar is. Vanuit de mens gezien zijn er 4 verschillende benaderingen van verandering bekend: 2 tegenovergestelde patronen en 2 tussenvormen. Bij de 2 tegenovergestelde patronen, verandert de ene persoon graag, omdat de verandering iets nieuws brengt, iets onbekends. Bij het woord “verandering” worden ze al enthousiast en beginnen ze al te rennen. De andere persoon verandert alleen wanneer het echt noodzakelijk is, als het water aan de lippen staat. Als het niet veranderen een groter probleem geeft, dan gaan deze personen nadenken om de situatie te veranderen. Bij de eerste groep geldt “als het niet kapot is, maak het dan kapot, zodat we het weer kunnen maken” en bij de tweede groep geldt “als het nog werkt, waarom moet we het dan veranderen?”. 

Het is vaak gezegd dat Accounting professionals en Financial Controllers risicomijdend zijn, dat ze graag structuur, feiten en details hebben om hun werk goed te kunnen uitvoeren. Vanuit onder andere de persoonlijkheidsleer van Carl Jung en Myers Briggs Type Indicator (MBTI®) is het ook bekend dat deze mensen feiten en details nodig hebben om te veranderen. Dat ze pas veranderen als het probleem om niet te veranderen groter wordt en dat is allemaal prima. We zijn nou eenmaal verschillend en dat maakt het juist zo interessant. Wanneer gaan de dagelijkse werkzaamheden van Finance echt veranderen? Niemand weet het, want de wereld werkt nou eenmaal niet lineair! Zeker is wel dat ieder persoon verschillend op de verandering reageert en dus is het goed om de ontwikkelingen juist vanuit de menskant te benaderen. Het aanbieden van juiste opleidingen, trainingen en coaching is daarbij het fundament en daar zijn nog heel veel stappen in te maken.